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不同类型的教辅机构组织架构及运营模式详解(下

* 来源 :http://www.beatkun.com * 作者 : * 发表时间 : 2018-06-17 06:16 * 浏览 :

  本周三,我们与大家分享了关于市场型教辅机构的组织架构以及其运营模式的详解,

  我们知道,教学型机构一般适用于单价不高的课程,年收费由于地区不同会在2000到5000的范围内波动,生源主要是通过家长转介绍。

  虽然教学型机构也会去做一些活动和新营销,但是这部分新生来源占机构总的新生来源的比例不会太高,而且教学型机构一般养不起高收入的咨询师。

  为什么教学型机构一般养不起高收入的咨询师呢?我们对教辅行业内的这两类机构进行了集中的观察。

  我们发现由于市场型机构的客户,往往一次性的消费就轻松过万,甚至三四万、五六万的单都会接得到。而一个咨询师谈成一个客户就算是提成3%,一个客户就有可能拿到三四百甚至五六百,所以他们的积极性非常高,也能够招到一些能力很强,各方面综合素质比较高的人。

  教学型机构的一期课程可能只有一千多,销售一千多和一万多的课程,其难度是相差无几的,并不是十分之一的关系,区别是因为消费群体不一样。客单价高的消费群体是收入比较高的客户,他们的消费意识比较强。

  所以我们做低单价课程,就算是提高提成比例也难以使咨询师的收入非常高,也就难以留住高水平的咨询师。这是我们对这个问题的观察。

  教学型机构因为是以教学为主导,所以对老师的要求特别高。尤其在早期阶段,老师既要负责教学还要和家长沟通交流做好续班,另外市场发单做活动也是全员一起上。学生很少的时候大家普遍收入不高,所以我会把人事放在特别重要的,由专人来做招聘新人教辅和团队建设。

  如果校长不负责上课,那我人事工作要由校长亲自来抓,然后找个能抓教学的副校长。

  关于校长亲自上课的问题,我们机构刚创业的时候也是自己上课。校长亲自上课的好处是一开始就有比较稳定的收入,在教学方面,和家长沟通,去教辅老师都能有切身的体会,老师一般也会很尊重能上课的校长。

  但是每个人的精力都是有限的,如果我们校长花太多的精力去上课,会导致机构很难做大。

  所以当我们的机构已经进入一个比较稳定的发展情形之后,课程就不要再自己带了,信任那些年轻的老师。实际上,他们也接得很好。

  因此,当我们的团队超过10个人以后,我校长就不要再亲自上课,把自己的主要精力都放在机构的管理方面,特别是要去培养一批,让他们尽快地成长。

  如果是做单学科的,比如说一个机构只做英语,我们比较分校的模式。分校的模式在招生方面比较有利,就是说我们开新校区的时候在区域里面进行招生的话会比事业部的模式更有利。

  多校区分校管理制度,对于单学科来讲,其实我们把教研和教辅放到分校去做的话,我认为也是可行的,因为单学科相对简单一些,可以按照校区的分工来承担一些教研和教辅的任务。

  分校可以同时去管招生、教研和教辅,当然有的机构他们还是把教研和教辅放在总部作为一个职能部门来做管理,我觉得都没有什么问题。以校区为单位来做组织架构的话,优点是比较有利于新生源的招生,单学科我还是比较主张分校模式。

  还有一类是多学科的机构,像我的一个朋友的机构就是多学科,他们的机构走了三四年的分校模式,发现存在很多的弊端。

  我们知道分校模式的机构在管理上存在两条线,一条就是分校的校长,还有一条线是总部的教研主任。

  他最开始开一个新校区的时候,总部派教研主任去支持分校的工作开展,结果发现非常不理想,每个科目的学生数量都比较少,在这样的情况下。做这种互动和交流完全没有气氛,所以他们还是把教研和教学管理全部由总部来做,分校的校长在分校能够做的也就是抓一下招生。

  而教学型机构我们的分校校长一般是由教学比较强的老师去做校长,因为一个教学型的机构往往收入最高的是教学能力特别强的老师,最后由他们去做分校校长也是顺理成章的,但是这些教学能力很强的老师去做销售招生未必能做得很好。

  我们分出去一批去做分校校长以后其实是削弱了总部的教研和教辅的力量,还有一个问题就是利益分配的问题。

  我们如果是以分校为经济核算单位的话,我们会把一些利益去分配给分校的校长,这个时候就没有太多的利益去分配给总部的教研组长,对于总部的教研组长来讲,他教辅一个老师他的绩效获得的利益不够多的话,其实他也没有太多的动力,也不会在教辅老师方面下很多的精力,所以我觉得我们当时的这种模式是削弱了总部的教研力量。

  另外,多学科分校还有一个特别大的弊端就是分校校长看到特别好的老师就不愿意和别人合用,因为他要花很多的精力去教辅他培养他,他花了这么多的精力以后他就不愿意让这个老师和别的机构合用,就这个老师要归他的校区用,这会造员的浪费。

  因为有一些新校区刚开的时候学生人数不是很多的情况下,你让优秀老师只在这一个校区上课的话肯定是影响我们的效率,但是你把老师分给别的校区去上课,这个分校校长就觉得今后这个老师不一定就是他的老师,因为是两个机构合用的,所以他也不会花太多的精力去和这个老师做沟通交流以及教辅工作。

  他们废除了分校经济核算的制度,成本核算按教研组走,收入减成本,房租宣传行政人员的成本按业绩的比例分摊。

  这么做的好处是教研组有一定比例的利润分成,他们教辅老师的动力会大很多,而且也注意节约人力,如果有必要的话也愿意两三个校区共用一个老师。各事业部会自己出些励政策去鼓励老师在新校区上课,或者新校区上一天,老校区上一天,这样大家觉得更加公平。

  事业部模式,分校的招生会弱些,需要总部加强管理,市场型的机构肯定不适合,单学科的机构也没有必要,但是对于他们这种多学科,教学口碑型中低单价的机构还比较适合,这种模式他们经历了暑假秋季寒假春季的四轮报名,目前情况良好。

  在转型的过程中,特别要注意的是必须做好原来分校校长的思想工作,如果没有他们的支持会很麻烦。制度的,必须非常慎重,需要和大家讨论,听取大家的意见,必要时也要做出让步。

  机构的组织架构设计,要根据自己的情况来选择,并且随着机构业务的发展做调整,配合与之相适应的绩效考核,才能发挥员工的积极性,提升机构的运营效率。